06 141 89 3 89 alexander@zin.nu

Situationeel coachen en begeleiden

Alexander van den Berg

Als coach loop je tegen problemen aan. Dat is je vak. Zo kent iedereen coachees die aangeven wel te willen, maar niet weten hoe te veranderen. Of coachees die gewoonweg zeggen:“Ja dag, daar begin ik niet aan”, of je merkt dat het niet wil vlotten met de coachee. Hoe ga je om met de verscheidenheid aan problemen die je als coach tegenkomt?

Inhoud
1. Het ideaalplaatje bij coaching
2. De uitdagingen in coaching
3. Als de coachee niet coachbaar is en een verstoorde coachrelatie
4. Als de coachee niet gemotiveerd is
5. Als de coachee niet bekwaam is
6. De methode van situationeel coachen
7. Stijl van coachen kiezen

Het ideaalplaatje bij coaching

Om een beeld te krijgen van die problemen bekijken we eerst het probleemloze coachtraject. In het ideale geval heb je te maken met iemand die gecoacht wil worden en wel door jou. Die persoon neemt ook verantwoordelijkheid voor zijn leerproces en handelen. Dat is de eerste stap. De coachee toont inzicht in zijn situatie en geeft aan dat er sprake is van een probleem, uitdaging of wens. Dat maakt dat hij, als tweede stap, gemotiveerd is om in beweging te komen. Vervolgens werk je naar de oplossing toe door de coachee daarnaar te laten zoeken. De coachee is, als derde stap, in staat een oplossing te vinden die werkt. Vervolgens, als laatste stap, gaat hij ermee aan de slag. Het gewenste resultaat is bereikt en het traject wordt naar tevredenheid afgesloten. De stappen van dit coachtraject volgen het ontwikkelingsproces dat de coachee doorloopt. Elke stap is de opmaat voor de volgende stap. Daarmee wordt ook bedoeld dat de voorgaande stappen voorwaarden zijn voor de nakomende stappen. Dit vraagt nog niet om situationeel coachen.

Als coach bedien je je in deze situatie van de basistechnieken van coaching: je stelt (vooral open) vragen, je luistert actief, je vat samen, je geeft feedback over de vooruitgang die je ziet, enzovoorts. Deze non-directieve stijl is het uitgangspunt van de coach. Je stuurt niet, je confronteert niet. Daarnaast coach je vooral ‘aan de oppervlakte’. Volgens het ijsbergmodel gebaseerd op het werk van onder anderen McClelland (Spencer & Spencer, 1993) coach je boven en net onder de waterlijn: op gedrag en resultaat en mogelijk ook op kennis en kunde. Verandering dieper onder de waterlijn teweegbrengen – ten aanzien van motieven, overtuigingen en houding van de coachee – is dan niet nodig. Als er zich geen problemen voordoen, volstaat non-directief coachen aan de oppervlakte. Zodra dit niet werkt, dient zich dus een probleem aan en ga je op zoek naar wat er aan de hand is.

De uitdagingen in coaching

In alle stappen van bovengenoemd proces kan iets mis gaan. Daar ben je als coach op beducht. Laten we een voorstelling maken van het ergste geval: je hebt te maken met iemand die niet gecoacht wil worden en al helemaal niet door jou. Hij geeft anderen en de situatie de schuld van de problemen. Zelf heeft hij geen probleem; anderen wel en dat is niet zijn probleem. Hij vraagt aan jou tips en kan zelf helemaal geen helder beeld vormen van zijn situatie, probleem en mogelijke oplossing. Hij verandert niets in zijn gedrag en het probleem blijft bestaan. Zo’n coachee kom je zelden tegen, maar meestal tref je wel een van deze problemen of een combinatie van problemen aan in een coachtraject. Non-directief coachen onder de waterlijn heeft dan geen zin. Elk probleem heeft een eigen karakter en vereist een eigen oplossing.

We kunnen daarbij de volgende vragen stellen:

1. Is deze persoon coachbaar? 


2. Wil deze persoon in beweging komen? 


3. Kan deze persoon in beweging komen?

Als de coachee niet coachbaar is en een verstoorde coachrelatie

Een goede coachrelatie is de eerste voorwaarde voor succes bij coachen. Soms echter, wil iemand zich niet laten coachen. Dat kan meerdere oorzaken hebben, zoals het niet kwetsbaar op durven stellen of het gebrek aan een klik tussen coach en coachee. Coachees kunnen de coach ook op de proef stellen door grenzen te verkennen, te draaien met uitspraken en geslotenheid.
In andere gevallen is iemand moeilijk coachbaar door minder communicatieve bekwaamheid. Een coachee luistert dan niet goed naar vragen, gaat niet voldoende in op vragen en kan moeilijk verwoorden wat hij bedoelt. Ook dat komt de coachbaarheid en de interactie niet ten goede.

De coach dient bij dergelijke problemen te sturen op een goede coachrelatie. Dat wijkt af van hoe je met de ideale coachee omgaat: het gaat dieper dan kennis en kunde en het is directiever. Als eerste stap kun je als coach het gedrag, de communicatie en de relatie benoemen. Je spreekt de coachee aan op waarden, motivatie en vertrouwen. Dat creëert de ruimte om openlijk te bespreken wat er speelt. Vervolgens geef je aan wat er nodig is voor coaching, waarna gezocht kan worden naar de mogelijkheid de coaching tot een succes te maken.

Jouw coachstijl wordt hierdoor directief; meer confronterend en sturend. Je kunt als coach niet dwingen, maar je kunt wel weigeren. Dankzij metacommunicatie kan de relatie zich intensiveren. Indien je daar niet in slaagt, dan kun je niet anders concluderen dan dat voortzetting van coaching zinloos is. Slaag je daar samen echter wel in, dan kun je verder met het traject.

Als de coachee niet gemotiveerd is

Je komt als coach pas toe aan de vraag of iemand gemotiveerd is om in beweging te komen als de ander coachbaar is. Er kunnen meerdere verwachtingen worden gesteld aan iemand, maar als hij niet wil, dan zal er ook weinig van terecht komen. Uiteraard kan met dwang veel bereikt worden, maar dat levert geen echte motivatie op. Ten eerste is dat niet duurzaam, ten tweede komt de motivatie dan niet van binnenuit, ten derde geeft dat mensen geen voldoening en ten vierde gaat het ten koste van de sfeer van openheid. Directief iemand motiveren werkt dus niet optimaal (Verstuyf & Vansteenkiste, 2008).

Het gebrek aan motivatie kan zich uiten op verschillende manieren. Iemand wil zich bijvoorbeeld niet verdiepen in problemen en geen oplossingen zoeken voor een probleem. Of iemand wil überhaupt taken niet uitvoeren omdat ze hem niet aanstaan of omdat de samenwerking met anderen niet goed gaat. Ook faalangst kan leiden tot een gebrek aan initiatief. Als iemand niet wil, dan is het zaak om hem te motiveren. Je zult de motieven van de coachee moeten onderzoeken en veranderen.

Om te beginnen kun je onderzoeken of de coachee eigenaarschap neemt over zijn gedrag en motivatie. Uitspraken als ‘ik doe het omdat het moet’,of ‘daar kan ik niets aan doen’ kunnen aangeven dat de coachee in een slachtofferrol zit. Bewustwording van de mate waarin iemand verantwoordelijkheid neemt voor zijn gedrag, helpt hierbij. Zodra mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun gedrag, dan creëren ze daarmee meer vrijheid er wat aan te veranderen.

Daarna is er de mogelijkheid de motieven te onderzoeken en te veranderen. Wat drijft de coachee? Welke motieven heeft hij? Soms worden mensen gedreven door motieven waar ze niet achter staan en niet blij mee zijn. Zo kan bijvoorbeeld angst een belangrijk motief zijn om niet in beweging te komen. Zodra dit bespreekbaar is, kan de coachee kiezen zich te laten leiden door angst of door zijn passie en waarden.

Een andere mogelijkheid is te onderzoeken wat er achter die motieven ligt: de overtuigingen. Motivatie komt namelijk niet uit
de lucht vallen, maar is gebaseerd op onze overtuigingen en verwachtingen. Wanneer iemand iets niet wil, kan dat komen doordat hij de zin ervan niet inziet. Of wanneer iemand iets niet durft, kan dat komen doordat hij er geen vertrouwen in heeft. Beide motieven kunnen worden omgebogen in positievere motieven door de achterliggende overtuigingen te onderzoeken en om te buigen.


Coachen op motivatie betekent dus een zelfonderzoek van de coachee (Miller & Rollnick, 2005). Je coacht iemand non-directief op dieper gelegen zaken zoals de overtui- gingen en waarden. Zo krijgt hij inzicht in zichzelf. De coachee kan dan de waarden en overtuigingen die hem niet dienen, identificeren en ombuigen.

Als de coachee niet bekwaam is

Een veel gehoord uitgangspunt van coaching is dat de coach niet de pet van expert hoort op te zetten (Engel, 2004). Een coachee kan een probleem ervaren waarvoor hij zelf de oplossing niet kent. De coach ziet deze oplossing wel, maar kiest ervoor die niet met de coachee te delen.

Meestal stuur je als coach in zo’n geval ie- mand erop uit om zich erin te verdiepen en erover na te denken. Dan komt de coachee er ook wel. Is dat eigenlijk wel goed en altijd nodig? Het kost immers een hoop tijd.

Er is een snellere manier om de coachee te ontwikkelen en die hoeft niet per se ten koste te gaan van zijn eigenaarschap. Want dat is de gedachte achter het niet opzetten van de ‘expertpet’: als je vertelt wat de coachee moet of kan doen, wordt hij lui en neemt hij geen verantwoordelijkheid meer voor zijn leerproces. Maar wat nu als de coachee zijn probleem wil oplossen en echt niet weet hoe dat te doen? Dan heeft de coachee aan een half woord genoeg en is daar nog blij mee ook. Reken er maar op dat hij in beweging komt.

De coachee moet alleen niet verwachten dat de coach elke keer bij een vragende blik met het antwoord op de proppen komt. Dat kun je uitspreken als coach. De momenten dat je als coach directief werkt zijn weloverwogen gekozen voor maximale impact.

Als coach moet je allereerst jezelf toestaan om de rol van expert aan te nemen. De coachee moet zich coachbaar opstellen en tegelijkertijd optimaal eigenaarschap tonen voor zijn leerproces. De coachee ervaart een probleem waar hij graag wat aan wil doen en hij doet echt zijn best om tot oplossingen te komen. Tot slot is de coachee zelf niet in staat tot inzicht te komen. Directief sturen op gedrag, kennis en kunde kan wel, maar alleen er als dus aan een aantal voorwaarden is voldaan.

De methode van situationeel coachen

Het coachproces en de bijbehorende uitdagingen zoals hierboven geschetst, leiden tot een methodiek voor situationeel coachen. In elk coachproces kunnen diverse problemen ontstaan die ieder hun eigen aanpak en stijl verlangen. De methodiek begint bij het vaststellen van wat de aard van het probleem is. Hiervoor kun je de volgende diagnostische vragen stellen:

Diagnostische vragen:


1. Is deze coachee coachbaar?
– Wil en kan deze coachee zich laten coachen?
– 
Wil en kan deze coachee zich laten coachen door mij?

2. Wil deze coachee in beweging komen?
– Wil deze coachee zich verdiepen in een probleem?

– Wil deze coachee oplossingen bedenken voor zijn probleem?
– Wil deze coachee zijn werkzaamheden verrichten?

– Wil deze coachee samenwerken bij zijn werkzaamheden?
Wil deze persoon leren?

3. Kan deze coachee in beweging komen?
– Kan deze coachee zich verdiepen in een probleem?

- Kan deze coachee oplossingen bedenken voor zijn probleem?
– Kan deze coachee zijn werkzaamheden verrichten?

- Kan deze coachee samenwerken bij zijn werkzaamheden?
– Kan deze coachee leren?

Deze vragen stel je als coach niet alleen aan jezelf, maar kunnen ook aan de coachee worden gesteld. Dat maakt het voor beiden inzichtelijker en bespreekbaar.Vervolgens kunnen op basis van het probleem de coachstijl en de bijbehorende technieken worden gekozen.

Het uitgangspunt is non-directief coachen op gedrag, kennis en kunde. Bij problemen stel je jezelf en eventueel de coachee de diagnostische vragen. Indien op vraag 1 (Is deze persoon coachbaar?) het antwoord ‘nee’ is, dan coach je directief in de diepte voor een coachbare relatie. Indien op vraag 2 (Wil deze persoon in beweging komen?) het antwoord ‘nee’ is, dan coach je non-directief in de diepte, op motivatie. Bij een negatief antwoord op vraag 3 (Kan deze persoon in beweging komen?) kun je directief aan de oppervlakte coachen op gedrag, kennis en kunde. Zoals je ziet laten de stijlen zich in bovenstaand model inzichtelijk typeren.

Stijl van coachen kiezen

Veel – vooral beginnende – coaches vragen zich af wat te doen en wanneer. Alle technieken, vaardigheden en interventies die je als coach hanteert, kunnen worden geschat op de mate waarin ze directief zijn en diepgang hebben. Zodoende hebben ze allemaal een plek in een van de kwadranten van het hier behandelde model. Met behulp van de diagnostische vragen kunnen de gepaste stijl en interventies gekozen worden. Situationeel coachen, een kind kan de was doen.

Wil je situationeel coachen in de praktijk leren toepassen? Volg dan de Erkende Coaching Opleiding. Lees meer over de opleiding!

Referenties
Engel, A (2004). Coaching: Een vak. Tijdschrift voor Coaching, 01-04.

Miller, W.R.& Rollnick, S. (2005). Motiverende gespreksvoering. Ekklesia.


Spencer, L. & Spencer, S. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Verstuyf, J. & Vansteenkiste, M. (2008). Willen versus moeten: De invloed van motivatie op het therapeutisch proces. Agora, 24, 7-22.

Ontwikkel jezelf, ontwikkel meesterschap in coaching