06 141 89 3 89 alexander@zin.nu

Keeping fit for purpose – vitaliteit in organisaties

Kees de Vries en Alexander van den Berg

De zorg voor vitaliteit is letterlijk van levensbelang. Zowel voor de mens, als voor de organisatie. Vitaliteit kunnen we beschouwen als een eigenschap van een systeem, te weten: levensenergie. Er bestaan vele factoren die erop van invloed zijn. Dit maakt vitaliteit enerzijds een complex en ongrijpbaar begrip en anderzijds eenvoudig voelbaar, als energie. Hoe zorg je dat mensen en de organisatie continu vernieuwende energie kunnen scheppen? Ofwel, hoe komen we van zwaar en moeizaam naar licht en gesmeerd? Een goed gesprek biedt uitkomst.

Vol goede moed begonnen we met dit artikel, een welkome afwisseling van het vele andere werk dat er ligt. Het zou gaan over de waarde van supervisie voor vitaliteit. We merkten al gauw dat het zowel in de samenwerking als in het denkwerk stroperig ging. Dat we in cirkeltjes van gedachten waren verzand en de energie eruit ging. Tot we de ruimte namen om te onderzoeken wat er eigenlijk gebeurde. We kregen inzicht in onze patronen. We beseften dat we zelf niet deden waar we over wilden schrijven: het continu scheppen van vernieuwende energie. We realiseerden ons dat het bewust scheppen van vernieuwende energie altijd onderdeel mag zijn van wat we doen.

Inhoud
1. Gekkenwerk; alleen maar harder werken werkt niet
2. In een gekkenhuis; we doen er allemaal aan mee
3. Mensenwerk; hoe blijven mensen vitaal?
4. Coaching en supervisie voor vitaliteit
5. De vernieuwende mens

Gekkenwerk; alleen maar harder werken werkt niet

Stel je eens voor dat je ergens in de bossen iemand koortsachtig een boom ziet omzagen. “Wat bent u aan het doen?” vraag je. “Ziet u dat dan niet? Ik ben een boom aan het omzagen”, antwoordt hij. “U ziet eruit alsof u al dagen niets anders doet! Hoe lang bent u al bezig?” Hij zegt: “Meer dan vijf uur en ik ben kapot! Dit is niet mis.” “Maar waarom stopt u niet even en maakt u de zaag weer scherp?” vraag je‚ “ik weet zeker dat het dan een stuk sneller gaat.” “Ik heb geen tijd om de zaag aan te scherpen,” zegt de man resoluut‚ “ik moet nog veel te veel zagen.” (Covey, 2004).

Wij treffen veel van dergelijke houthakkers aan, vermomd als professional of manager. Soms treffen wij deze houthakker in onszelf aan. Dan zijn we blij onszelf te kunnen betrappen. Jezelf betrappen schept nieuwe mogelijkheden voor vitalisering. En dat is nodig. Want de wereld draait door en we hebben het gevoel mee te moeten lopen, anders wel rennen. We hebben het drukker gekregen, mede door de crisis, blijkt uit een onderzoek van Motivaction (2013). Alles gaat tegenwoordig snel en de technologie maakt de wereld klein en plat (Friedman, 2005). Ongemerkt doet dat een appel op ons. Als je aan iemand vraagt hoe het met hem gaat, dan is ‘druk’ het standaardantwoord.

Op de werkvloer merken we dat mensen zich van de ene vergadering naar de andere spoeden, zich afzonderen om veel werk te verzetten‚ een lunch overslaan en thuis nog extra uren maken. En het bijzondere is: als we even niets te doen hebben, grijpen we meteen naar de smartphone om op Facebook of Twitter te kijken of er iets is gebeurd.

De lat ligt hoog, de boog is voortdurend gespannen en het is hard voor weinig. In menig coachingspraktijk typeren mensen, met name managers, het leven dat zij leiden als gekkenwerk, veel te druk of ‘tot aan mijn nek in een slangenkuil’. Zo was denker des vaderlands René Gude op 29 september voor het laatst bij het programma ‘DWDD’. In een indrukwekkend interview vertelde hij dat de verwachting is, dat hij de Kerst niet meer levend haalt. Een belangrijk inzicht voor hem was dat het leven uit “veel gedoe” bestaat, dat we onszelf aandoen. Ook wij ervaren dat op de momenten dat we onszelf weer in de nesten hebben gewerkt met onze ambities.

We hebben behoefte aan manieren om onze keuzes bewuster te maken. Manfred Kets de Vries (2014) stelt: “Harder werken is niet slimmer werken. We nemen geen tijd meer voor re ectie en introspectie. Als we dat doen worden we namelijk meteen overvallen door een ongemakkelijk gevoel van verveling en dat spoort ons meteen aan iets te gaan doen. Het probleem is niet zozeer dat we de verbinding met elkaar verliezen. We staan via technologische kanalen voortdurend in verbinding met elkaar. We dreigen echter de verbinding met onszelf te verliezen.”

In een gekkenhuis; we doen er allemaal aan mee

De ‘meerkeuzemaatschappij’ wordt vooral beleefd als een veeleisende samenleving, met hyperactieve burgers, stelt het Sociaal Cultureel Planbureau al in 2004. Er zijn weinig mensen die tijdens het rennen stil gaan staan en zeggen “Hee, waar zijn we eigenlijk mee bezig?” En er zijn nog minder mensen die dat dan ook doen en zeggen “Hee, goede vraag!” We kunnen concluderen dat we bijna allemaal bevangen zijn door hard werken, als gevolg van modernisering.

Moderniteit gaat gepaard met herkenbare opvattingen over het leven en de wereld. De moderne mens is rationeel en ziet kennis als noodzakelijk voor het beheersen van de natuur en zichzelf. Als we maar genoeg kennis hebben en hard genoeg werken om die kennis toe te passen, komt alles goed. Dan hebben we onze zaken voor elkaar. Het draait bij de moderne mens dan ook om controle en een heilig moeten. Er is altijd ruimte voor verbetering. Al betekent dat in de praktijk vaak harder werken en niet slimmer werken en al zeker niet stilstaan.

Leiders en managers zijn doordrongen van deze opvattingen en belonen hun mensen dienovereenkomstig. Het gevolg hiervan is een werkomgeving waarin alles onder druk komt te staan, patronen hardnekkig worden en de balans vaak ver te zoeken is. Dit is merkbaar in de spanning die je voelt, als je je op de werkvloer begeeft. Er wordt te weinig gelachen en gespeeld en de aandacht is te eenzijdig op de toekomst gericht. Mensen in een staat van verwondering, tref je niet veel aan. Hier uitkomen is als jezelf betrappen. En dat geeft je de mogelijkheid om het anders te gaan doen. De filosoof Margalit (1996) zag een fatsoenlijke samenleving voor zich, waar mensen leven vanuit zelfrespect. Zelfrespect is alleen mogelijk als wij tot inkeer kunnen komen. Hij zou zich afvragen: “Is het menswaardig wat mensen zichzelf en elkaar aan doen?” Zolang we niet tot inkeer komen en elkaar daar ook niet bij helpen, is het antwoord stellig ‘nee’.

Mensenwerk; hoe blijven mensen vitaal?

Moeten we dan van de werkplek één grote speeltuin maken? Mensen belonen als ze er met de pet naar gooien? Dat ook weer niet. Mensen willen van waarde zijn, verantwoordelijkheden dragen en ze hebben een scheppende inborst. Aan de aard van de mens mogen we niet voorbijgaan. En dat betekent ook toegeven aan het menselijke vermogen om te veranderen, oog hebben voor de vitaliteit van de mens en het scheppen van ruimte voor vernieuwende energie.

Om optimaal te kunnen presteren, hebben we een optimaal spanningsniveau nodig. En optimaal is niet maximaal. Om dat te bereiken, dienen veel mensen en organisaties bewuster met tijd en inspanning om te gaan. Meer tijd nemen voor re ectie, ontspanning en introspectie. Uit vele onderzoeken blijkt dat we creatiever en productiever zijn bij voldoende ruimte om niets te doen (Kets de Vries, 2014). Zo kunnen we afstand nemen van de patronen waarin we vast kunnen komen te zitten en ons tegelijkertijd weer opladen voor de volgende inspanning.

Onze hersenen werken het beste als we ze wat minder forceren en ze wat meer hun gang laten gaan (Dijksterhuis, 2007). Vragen worden vaak toch wel beantwoord en dat gebeurt voornamelijk automatisch. Zelfs als je het niet wilt. Als voorbeeld volgt een experiment. De opdracht is de volgende vraag niet voor jezelf te beantwoorden: Wat is de hoofdstad van Nederland?

Beter presteren is niet alleen een voordeel van voldoende vrije ruimte voor vernieuwing, maar ook een kenmerk van verhoogde vitaliteit. We mogen meer rekening houden met het feit dat de organisatie bestaat uit mensen. En dat die mensen bepaalde zaken nodig hebben om vitaal te blijven. Hoe jn zou het zijn als we tijd en ruimte namen voor gesprekken, waarin we van een afstand reflecteren op onze dagelijkse praktijk en soms zelfs even een zijpad nemen?

Hoe fijn is het om te werken in een organisatie die ruimte biedt voor goede gesprekken, waarin vernieuwende energie ontstaat? Met het beeld en het schrijven van deze laatste zin komt een diepe zucht, een zucht van verlichting. Mogelijk heb je dat als lezer ook. Een veelzeggend signaal.
Vitaliteit in mens en organisatie

Onze vitaliteit kunnen we ervaren. Als een soort lichtheid en vrijheid met een energie, die vooruit wil leven. Het doet je opspringen uit je stoel, maar daar moet je wel eerst voor gaan zitten. Met zaken als gezonde voeding, goede arbeidsomstandigheden, zinvol werk en de juiste man op de juiste plaats, kun je hiervoor de voorwaarden scheppen. Want vitaliteit kan alleen ontstaan, bestaan en worden benut in het juiste klimaat. Het mag duidelijk zijn dat dit een sfeer van constructieve en verwonderende vrijheid is. Vitaliteit ontstaat waar intentie, initiatief en inspanning zich in partnerschap kunnen verbinden. Zodat er moeiteloos een constructieve beweging uit voortkomt, die voor alle betrokken partijen waardevol is. Er treedt dan een verschuiving op richting het postmoderne paradigma, waarin meer ecologisch wordt gekeken naar mens en organisatie.

De rol van management, hr en adviseurs is duidelijk: het scheppen van het juiste klimaat en het voeren van goede gesprekken, die vernieuwende energie opleveren. Daarom mogen we voor meer vitaliteit beginnen bij deze mensen, die immers de toon zetten in de organisatie. Niets kan dan beter helpen dan een continue praktijk, waarin je als toonzetter leert jouw eigen toon te managen.

Coaching en supervisie voor vitaliteit

Coaching en supervisie is het moment dat je met regelmaat neemt, om stil te staan bij de beweging die je maakt. Het betreft hier ruimte scheppen in meerdere betekenissen. De organisatie en jijzelf scheppen de ruimte in de agenda, ofwel tijd. De supervisor schept de fysieke ruimte en de sociaal-emotionele ruimte. De fysieke ruimte is de ruimte waar je samen met de supervisor en mede-supervisanten bijeenkomt. De sociaal- emotionele ruimte is de sfeer van veiligheid en constructieve en verwonderende vrijheid. Dit alles draagt een boodschap uit die luidt ‘je bent niet alleen’.

Fiona Adamson beschrijft supervisie als volgt: “Supervisie is een plek waar wij uit de actie kunnen stappen, reflecterend, nadenkend, analyserend, nieuwe manieren van werken proberend, verkennend waar we kwetsbaar zijn, onze vergissingen delend, de rol begrijpend die onbewuste processen spelen in ons werk, lerend hoe de creatieve spanning vast te houden, luisterend naar het intuïtieve en vindingrijke deel van onszelf‚ speels en uitproberend, de creatieve grote sprongen voorwaarts en de non-lineaire transformaties toestaand, om te voorschijn te komen in de ogenschijnlijke chaos van het moment.”

Het verschil met coaching is dat bij supervisie de praktijk centraal staat. Daarnaast vindt supervisie vaak plaats in een kleine groep van peers. Persoonlijke ontwikkeling kan daarmee het resultaat zijn van supervisie, al hoeft dat niet. Door de focus op de praktijk, ontstaat vanzelf een ecologisch perspectief. We worden meer bewust van de verwevenheid met alle betrokkenen en de effecten van het eigen handelen op het geheel. De praktijk verbetert op deze wijze en binnen organisaties betekent dit vooral dat er andere gesprekken worden gevoerd.

Supervisie kan op deze wijze een hefboomwerking hebben voor mens en organisatie. Hr en leiderschap zijn bij supervisie gebaat, vooral ook om het (speel)veld open, veilig en vrij te houden voor samen werken, samen leren en samen zijn. Zoals de druppel, die zich aan de oppervlakte in kringen uitbreidt.

Belangrijke succesfactoren zijn het eigen initiatief van de supervisanten, bekwame supervisoren en een topdownimplementatie. Supervisie is ‘evolutionair leren’, een proces van stapelen, delen, deduceren, mixen, verkennen en samen met elkaar weten, wat we weten en wat we niet weten. Dus de werkalliantie tussen de supervisor en de supervisanten is de sleutel tot het succes van de supervisie. Dan zal supervisie een katalysator zijn, die de gehele organisatie van aard verandert en worden vitaliserende gesprekken gemeengoed.

De vernieuwende mens

We leven in een wereld die is gebaseerd op de mythe dat het leven beheerst kan worden en dat het goede leven plaatsvindt in een wereld, die maakbaar is door hard werken. In werkelijkheid is de mens in deze wereld uit beeld verdwenen. Het leidt tot een uitputtingsslag, waarin geen plaats is voor regeneratie, ofwel de vernieuwende kant van vitaliteit. Als we echt mee willen met de tijd, dan zullen we ook de tijd moeten nemen om zo vitaal en veerkrachtig te zijn als de tegenwoordige tijd van ons verlangt. Supervisie kan de vonk zijn waarmee de organisatie weer in vuur en vlam kan worden gezet.

Wil je weten wat wij voor jou kunnen betekenen met coaching en supervisie? Lees meer!

Referenties

Covey, S. (2004). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. (26e druk). Amsterdam: Business Contact.

Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste: Denken met gevoel. Amsterdam: Bert Bakker.

Friedman, T. (2005). The world is at: A brief history of the twenty- rst century. New York: Farrar, Straus and Giroux.

Kets de Vries, M. (2014) Doing Nothing and Nothing to Do. The Hidden Value of Empty Time and Boredom. [online publicatie]. INSEAD. Gedownload op 4 november van http://www.insead.edu/facultyresearch/ research/doc.cfm?did=54261.

Margalit, A. (1996). The decent society. Cambridge: Harvard University Press.

Motivaction. (2013). ‘Gezond Ondernemen, waar ziet Nederland gezonde kansen’. Onderzoek naar werkdruk Zilveren Kruis Achmea. Geraadpleegd op 4 november van http://www.motivaction.nl/kennisplatform/ in-de-media/noodzaak-van-gezond- ondernemen-neemt-toe.

Sociaal en Cultureel Planbureau. (2004). In het zicht van de toekomst. Sociaal en Cultureel Rapport 2004. Geraadpleegd op 4 november van http://www.scp.nl/Publicaties/ Alle_publicaties/Publicaties_2004/In_het_ zicht_van_de_toekomst

Kees de Vries

Alexander van den Berg

Ontwikkel jezelf, ontwikkel meesterschap in coaching